Por: Lorena Carrillo Vásquez, Directora de Proyectos Gea Sostenibilidad
Es la pregunta que vuelve a tomar protagonismo a partir de lo que está sucediendo en el Corredor del Sur. La verdad es que los conflictos nunca se acabaron, solo que no todas las situaciones de conflicto se hacen tan visibles como la de Las Bambas, el Oleoducto Nor Peruano o la reciente toma del Lote 95.
Tres son las motivaciones para hacer Gestión Social, “Las tres Cs” como las llamaba Ricardo Morel[1]: i) coacción; ii) conveniencia; y, iii) convencimiento:
i) Coacción: que lleva a la toma de acciones de gestión social recién cuando las actividades de desarrollo de un proyecto se ven perjudicadas por la situación de conflicto (ejemplo: la situación de conflicto bloquea la construcción de algún componente del proyecto);
ii) Conveniencia: cuando se sabe que es conveniente identificar los potenciales riesgos sociales e implementar medidas que permitan mitigar/anular la posibilidad de ocurrencia de los mismos, incluyendo estas medidas en su estrategia de intervención (ejemplo: proyectos que cuentan con Planes de Gestión Social); y,
iii) Convencimiento: cuando se sabe que las acciones sociales son estratégicas para el desarrollo sostenible del proyecto (sin interrupciones), el proyecto se considera un actor clave del desarrollo local; y, busca ser un buen negocio para el contexto donde se desarrolla -ambiente y sociedad- (ejemplo: un proyecto que potencia sus impactos positivos y que, al mismo tiempo, es consciente de los impactos negativos: para evitarlos, mitigarlos y/o compensarlos. Un proyecto al que le ilusiona -también- hacer una diferencia positiva en la calidad de vida del área de intervención).
Hay ejemplos de grandes esfuerzos por parte de los emprendedores de proyectos, la sociedad civil y gobernantes coherentes, que han llevado, a través de una transición feliz – no por eso fácil- a todas las partes interesadas a ubicarse en la etapa del convencimiento; aun así, la mayoría de los proyectos están en la segunda categoría.
Sin embargo, la solución es mucho más compleja, porque no basta con tener Planes de Gestión Social orientados a que los proyectos creen valor en las localidades en las que se desarrollan. Muchas veces la situación de conflicto depende de la voluntad y/o intereses de otros actores con los que los promotores de los proyectos tienen que lidiar para resolver sus desacuerdos sociales: los gobiernos locales, el gobierno central, los medios de comunicación, los políticos en campaña, los narcotraficantes, los contrabandistas de tierras, los extorsionadores, los asesores de las comunidades, entre otros actores presentes en la mayoría de conflictos.
Finalmente, la raíz de estos problemas no es que la comunidad tenga bloqueada una vía nacional, atente contra el Oleoducto o que tome el Lote 95. El núcleo del problema es que muchas comunidades vecinas no son capaces de percibir beneficios tangibles de la existencia de esos proyectos, ya que la indebida administración de recursos destinados, por norma, a estas zonas (la regalía, el canon u otros) simplemente no llega, en gran medida, debido a la falta de capacidad y eficacia del Estado. Por ejemplo, el distrito de Morona (donde está ubicada la Comunidad Nativa de Mayuriaga, en Loreto; que a través de las redes sociales se atribuyó la autoría del último derrame del Oleoducto Nor Peruano), tiene un Índice de Desarrollo Humano -IDH- (PBI per cápita, promedio de escolaridad y esperanza de vida) de 0.16 puntos, que resulta ser más bajo que el IDH de Níger (0.33), el país menos desarrollado del planeta.
Mientras personas como las del distrito de Morona no mejoren su calidad de vida y no perciban los beneficios de la presencia del proyecto en sus zonas, ninguna solución será sostenible.
